Las próximas décadas estarán marcadas por cambios sociales y económicos fundamentales, en los que las empresas y organizaciones tendrán (o deberían tener) una contribución fundamental. En este sentido, las empresas desde su propuesta de valor, su organización, así como desde la cadena de valor, deben contribuir al establecimiento de una economía circular y en la consecución de los objetivos marcados para un desarrollo sostenible (ODS). Ambos elementos guardan una estrecha relación ya que, por un lado, los ODS constituyen la hoja de ruta a seguir, mientras que la economía circular representa la herramienta de ejecución para generar un escenario de crecimiento económico y social respetuoso con nuestro planeta.
La transición hacia una economía circular es un proceso complejo que requiere del esfuerzo de toda la sociedad, además de manera muy urgente. No obstante, las rutas hacia el paradigma circular están plagadas de numerosos obstáculos, entre los que destacan las barreras culturales que evidencian que una transición de tal magnitud solo podrá producirse si existe una transformación cultural profunda. Esto es así porque en nuestra sociedad está fuertemente arraigado el modelo lineal de producir y consumir que resulta, sin duda alguna, insostenible. En contraposición, la economía circular surge como una propuesta para revertir la situación actual, conectando los extremos del sistema lineal, es decir cerrando el círculo, involucrando a fabricantes y consumidores para aprovechar al máximo los recursos y los productos que se fabrican a partir de ellos, minimizando la generación de residuos hasta niveles idealmente inexistentes.
Las empresas, por su parte, van a desempeñar un papel clave en el despliegue de la economía circular a través de nuevas estrategias y modelos de negocio, como elementos clave que doten al proceso de viabilidad operativa. Dado que en el centro de la economía circular se encuentra la retención del valor de los recursos y de los productos que de ellos se derivan, resulta necesario definir modelos de negocio enfocados estratégicamente en una amplia variedad de formas de retener este valor. Con respecto a esto, un modelo de negocio proporciona una lógica para crear y retener el valor y consta de tres elementos: la propuesta de valor, el modelo organizativo y uno o más modelos de ingresos.
Los modelos de negocio crean la base de las transacciones entre las partes, por ejemplo, Business2Consumers, Consumers2Consumers, o Busines2Business. Esto implica que siempre hay un intercambio, un rendimiento y una contrapartida. En líneas generales y en el marco de la economía circular, los distintos modelos de negocio podrían clasificarse dentro de las siguientes categorías:
- Modelos de recursos
- Modelos de diseño
- Modelos de extensión de la vida útil
- Modelos de fin de vida útil
- Modelos de ciclo de vida
Debe tenerse en cuenta que, a menudo, los límites entre las distintas categorías propuestas no son nítidos. Por consiguiente, la casuística es tal que podemos encontrar modelos de negocio realmente complejos que encajen en más de una de estas categorías. Además, también debe tenerse en cuenta que la escalabilidad de estos modelos puede verse ralentizada por el sistema económico y normativo actual, el cual puede no ofrecer las condiciones ni los incentivos adecuados para que tengan éxito.
Veamos cada una de estas tipologías con mayor detalle
Modelos de recursos
La esencia de este tipo de modelo de negocio es la recuperación de materiales al final del ciclo de vida del producto en cuestión. Así, el enfoque lo encontramos en las operaciones de desmantelamiento y recuperación de materiales que serán nuevamente introducidos en los procesos de fabricación. Todo esto requiere de la logística e infraestructura técnica adecuadas y contempla un modelo de ingresos basado en la venta de flujos residuales. En cuanto a los beneficios, se caracteriza por un ahorro en materias primas, la consiguiente creación de empleo, así como una disminución del impacto medioambiental asociado a la extracción y transporte de estas.
Para ilustrar esta tipología de modelo circular, citaremos el caso de la empresa HKS que procesa 1,8 millones de toneladas de chatarra al año y tienes unas ventas anuales de 500 millones de euros (cifras referentes a 2020). HKS se ha especializado en el reciclaje de metales y componentes electrónicos, obteniendo materias primas secundarias, mediante las pertinentes operaciones de valorización, que posteriormente suministran a las empresas de fundición y fabricantes de distintos tipos de productos. De esta manera, HKS actúa como intermediario entre el proveedor, cuyos residuos gestiona, y el fabricante al que suministra materias primas obtenidas a partir de la valorización de dichos residuos.
Figura 1. Reciclaje de componentes electrónicos por la empresa HKS.
Modelos de diseño
El diseño es la forma en que creamos productos, servicios y sistemas, y es el mecanismo por el que damos forma al entorno material que nos rodea para satisfacer nuestras necesidades y deseos. En este sentido, cuando se diseña un producto, se toman decisiones importantes que influyen en cómo se fabrica, cómo se utiliza y qué ocurre cuando ya no se necesita o no se quiere. Es por ello por lo que el diseño es clave y como tal aparece destacado en el primer principio de la economía circular: «diseñar sin residuos ni contaminación», tal y como establece la Ellen MacArthur Foundation.
Sin embargo, la realidad es que la mayoría de los productos, todavía hoy en día, siguen siendo diseñados según un modelo lineal, por lo que prácticamente todo producto necesita ser rediseñado de acuerdo con los principios de la economía circular.
La esencia de los modelos de negocio circulares basados en el diseño es diseñar productos y/o procesos (o rediseñar aquellos ya existentes) de forma que se ajusten a la lógica de la circularidad, sin limitarse únicamente al propio producto, sino actuando también sobre los sistemas de producción, distribución y recuperación. Estos incluyen (a) el diseño para la reparación y el mantenimiento, (b) el diseño para la recuperación y el reciclaje, y (c) el diseño para la extensión de la vida útil, todo ello en firme oposición al principio de economía lineal de la obsolescencia planificada.
En síntesis, el diseño circular implica diseñar basándose en los principios de longevidad, facilidad de reparación, composición modular y fácil desmontaje, uso o incentivación de materiales reutilizables, y uso de materiales de base biológica (con la condición de que estos materiales no dañen la biodiversidad). Estos modelos suelen apoyarse en una robusta logística de retorno o inversa, efectuando un seguimiento del ciclo de vida de los productos después de que lleguen al consumidor final. En cuanto al modelo de ingresos que adoptan suelen estar basados en la combinación de diseño, uso funcional y ventas de mantenimiento de un producto o de sus componentes.
Como caso de éxito de un modelo de negocio basado en el diseño circular encontramos la empresa estadounidense Patagonia, con una facturación anual en todo el mundo de más de 1000 millones de euros. Se trata de una compañía de ropa deportiva sostenible, que apuesta por un diseño que dote a las prendas de la máxima calidad posible en forma de longevidad, multifuncionalidad y no envejecimiento. Una apuesta firme por el diseño que permita reparar, reutilizar y reciclar las prendas tras su uso. Únicamente en 2021 Patagonia reparó 101.706 prendas.
Figura 2. Reparación de prendas de ropa de la firma Patagonia.
Modelos de extensión de vida útil
El objetivo de estos modelos es conservar un producto y los componentes utilizados en sus cualidades y funcionalidad originales durante el mayor tiempo posible. Para tal fin, estos modelos se centran en las operaciones de reparación, el mantenimiento, la renovación, o la sustitución de piezas. Una estrategia frecuentemente adoptada para prolongar la vida útil es el producto como servicio (PAAS, Product-as-a-service) o servitización.
El término servitización hace referencia a la relación existente entre productos y servicios. De forma simplificada, consiste en identificar las prestaciones que ofrece un producto para pasar a ofrecerlas como servicios. De esta forma, el consumidor se convierte entonces en usuario del servicio, con la ventaja de que ya no debe cargar con el coste de mantenimiento o las reparaciones. Con esto se crea un valor añadido y se genera una mejor experiencia de cliente, favoreciéndose la fidelización y estrechándose la relación con este a largo plazo. La empresa, por su parte, retiene la propiedad del producto y es quien gestiona todo su ciclo de vida, desde la puesta en marcha hasta sus reparaciones o devoluciones, favoreciendo la reinserción de los recursos empleados, alargando la vida útil de los productos y evitando residuos.
Además, la servitización implica una apuesta por la digitalización. A este respecto, estos nuevos modelos de negocio se apoyan en una serie de tecnologías habilitadoras tales como la computación en la nube, el Big Data o el Internet de las cosas (IoT). Así, estas tecnologías hacen posible, entre otros, el mantenimiento preventivo y predictivo, la monitorización y el seguimiento de la actividad de los productos, la actualización y optimización de su uso, así como facilitan notablemente los procesos de refabricación y reacondicionamiento para posponer el final del ciclo de vida de estos.
Sirva como ejemplo, el caso de la empresa holandesa Swapfiets que ofrece bicicletas por una cuota mensual fija y que incluye un servicio de reparación y mantenimiento incluido e ilimitado. La empresa tiene más de 250.000 bicicletas en circulación en nueve países y ha iniciado una colaboración con Roetz-Bikes para que las bicicletas sean remanufacturadas al final del primer ciclo de vida y puedan volver a utilizarse.
Figura 3. Establecimiento de Swapfiets en Barcelona que ofrece bicicletas bajo suscripción.
Modelos de fin de vida útil
El despliegue de la economía circular requiere, entre otras cosas, de nuevas políticas para incentivar a las empresas a adoptar modelos de negocio coherentes con este nuevo paradigma económico. Es aquí donde entra en juego la Responsabilidad Ampliada del Productor (RAP o EPR en inglés), una herramienta política que amplía la responsabilidad financiera y/u operativa los fabricantes para incluir la gestión de la etapa posterior al consumo, trasladando así el coste de la gestión de los residuos, parcial o totalmente, de las administraciones locales a los productores. De esta manera, los productores siguen siendo responsables de los productos que fabrican incluso después de la fase de uso o eliminación.
Tomando esto como base, surgen nuevos modelos de negocio que hacen uso de una potente infraestructura digital con el fin de registrar y rastrear los productos y materiales, de forma pasiva, interactiva y detallada. Así pues, se utilizan sistemas de seguimiento y localización para monitorizar los productos durante la fase de uso, y los productores/importadores obtienen información sobre la evolución y la ubicación de las existencias de materiales a lo largo del tiempo. En ocasiones, también se hace uso de los denominados pasaportes de materiales que recogen la composición de un producto durante su diseño y producción.
Este modelo es precisamente el adoptado por la empresa alemana líder Interseroh, que lleva desde 1991 desarrollando servicios medioambientales integrados y a medida para clientes de todos los sectores. La empresa, que en 2020 facturó más de 700 millones de euros, trabaja con la cadena de supermercados ALDI para que sus materiales de envase sean completamente circulares, facilitándoles el acceso a materias primas secundarias, con las que fabricar sus envases.
Figura 4. Estrategia de sostenibilidad en los materiales de envase y embalaje de la cadena de supermercados ALDI.
Modelos de ciclo de vida
La transición hacia una economía circular también supone un replanteamiento del concepto de propiedad. Tal y como hemos comentado, la servitización es una de las estrategias adoptadas en numerosos modelos de negocio circulares. Por consiguiente, el cambio de la propiedad de los bienes al uso de los servicios puede avanzar a través del denominado principio de propiedad de los productores (Producer Ownership Principle), el cual deriva en nuevos modelos empresariales en los que las empresas actúan como propietarias de los productos a lo largo de todo su ciclo de vida.
Esta concepción de la propiedad del productor ofrece los incentivos adecuados para diseñar productos para la durabilidad, la desmaterialización, la reutilización y el reciclaje de alto valor. Con esto, los fabricantes mantienen el máximo control sobre los materiales que utilizan en sus productos, incluidos los reciclados que se recuperan de ellos, y pueden así cerrar todo el ciclo.
Esto puede ilustrarse con el caso de la empresa belga Kodibox, basada en el alquiler de cajas de mudanzas de plástico sólido, 100% reciclables y que pueden reutilizarse hasta 400 veces, emitiendo 10 veces menos CO2 que empleando las típicas cajas de cartón. Las cajas se entregan a domicilio, provistas de carros para acelerar el proceso y son recogidas por la propia empresa en la nueva dirección. Kodibox forma parte de la empresa de mudanzas Vervaet Verhuis, que tiene una facturación anual de 800.000 euros (2019).
Figura 5. Esquema del modelo de negocio de Kodibox.
Para concluir, centremos nuestra reflexión al sector cerámico, un sector que ha demostrado un notable potencial de circularidad con una alta eficiencia en el uso de recursos y la minimización en la generación de residuos. En cuanto a la implantación de modelos de negocio circulares, hemos detectado que sectores competencia, como es el caso de las moquetas modulares de caucho y LVT (Luxury Vinyl Tile), ya están operando en este campo. Este el caso de Interface que, a través de su programa ReEntry, reutiliza las moquetas usadas como suelo, las convierte en otros productos o servicios , las recicla para obtener materias primas secundarias o, si es necesario, se utilizan como combustible de apoyo en la industria del cemento. Con todo esto, entre 2016 y 2021 Interface recuperó 22.000 toneladas de moqueta al final de su vida útil.
En definitiva, la transición hacia un paradigma circular supone no únicamente un gran reto para nuestro sector, sino también novedosas oportunidades de negocio. Es pues el momento de trazar sobre nuestros Canvas modelos de negocio para la industria cerámica coherentes con la transición hacia una economía circular.
Unidad de Inteligencia Competitiva del ITC-AICE
